Coaching individuel : ce qu’il produit pour un dirigeant, et ce qu’il ne produit pas

Un directeur général prépare une réorganisation qui retirera à l’un de ses directeurs la moitié de son périmètre. La décision se défend, il l’a instruite, et il ne la prend pas. Depuis plusieurs semaines, il cherche à qui en parler d’abord.

Sa direction des ressources humaines devra l’exécuter, et sa manière de l’entendre en dépend. Ses pairs de comité y sont parties prenantes : le périmètre retiré ira quelque part. Celui à qui il rend compte jugera moins la décision que le temps qu’il a mis à la prendre. Le directeur concerné, évidemment, est hors de question. Et chez lui, on l’écoutera sans avoir les éléments.

Il n’y a personne. C’est de cette situation, et non d’un besoin de développement personnel, qu’un accompagnement individuel tire son sens. Cette page dit ce qu’il produit dans ce cas précis, ce qu’il ne produit pas, à quoi se reconnaît celui qui ne sert à rien, et pourquoi il ne fonctionne jamais quand on l’impose.

Ce qui le rend possible : personne n’a d’intérêt dans ce que vous décidez

Une seule chose fonde l’exercice, et ce n’est ni une méthode, ni une certification, ni un nombre d’années : l’interlocuteur ne gagne et ne perd rien à la décision que vous allez prendre. Tout le reste en découle, et rien ne le remplace.

Ce qui vient d’être décrit n’est pas un entourage défaillant : c’est la structure ordinaire d’une position de direction. Chacun y est positionné, non par calcul mais par fonction. Aucun de ces interlocuteurs n’est malveillant, et aucun ne peut recevoir une phrase inaboutie sans en faire quelque chose.

Or c’est de phrases inabouties qu’il s’agit. Dire à voix haute qu’on ne sait pas. Dire qu’on a changé d’avis depuis le comité du mois dernier. Dire qu’on garde un directeur parce que le remplacer coûterait une année, et non parce qu’il est le bon. Dire qu’on porte un plan dont on n’est pas tout à fait convaincu. Chacune de ces phrases, prononcée dans la maison, devient une information qui circule et revient. Prononcée dehors, elle reste une phrase — et c’est à ce moment-là seulement qu’on peut la regarder.

Une précision, parce que la condition est facile à croire remplie sans l’être. L’absence d’intérêt doit être réelle, pas déclarée. Un intervenant qui espère vendre un dispositif à vos équipes a un intérêt. Celui qui vise une mission supplémentaire en a un plus petit, et cela se voit dans sa façon de conclure. La question vaut d’être posée directement : la manière dont elle est reçue renseigne davantage que n’importe quelle référence.

C’est aussi ce qui sépare cet exercice de la posture qu’un dirigeant adopte avec ses propres cadres. Ce qui se passe quand c’est le chef lui-même qui tient ce rôle relève d’une autre difficulté, et elle ne se résout pas par de la bonne volonté.

Ce qui s’y travaille réellement

La matière n’est pas vous. Ce sont des situations en cours, datées, qui ont des noms et des échéances. Trois familles reviennent.

Une décision remise depuis trop longtemps

C’est la plus fréquente, et elle porte presque toujours sur une personne : un directeur qu’on garde, un périmètre qu’il faudrait découper, une succession qu’on n’ouvre pas. Ce qui bloque n’est pas un manque d’information : elle est là depuis des mois.

Ce qui bloque, c’est que la décision coûte quelque chose à celui qui la prend, et qu’il n’a nulle part où le dire. Le travail ne consiste donc pas à le convaincre de décider. Il consiste à rendre explicite ce que la décision coûte, à qui, y compris à lui, de sorte que la réticence cesse d’être obscure et devienne un élément parmi d’autres. Il arrive que la conclusion soit de ne pas décider maintenant, pour une raison qu’on peut enfin nommer. C’est un résultat.

Une manière de faire qui produit l’inverse de ce qu’on veut

Un dirigeant demande à ses cadres d’apporter les problèmes tôt, et ils n’arrivent jamais tôt. Il demande des objections, et il reçoit des accords. Il répète qu’on peut le contredire, et personne ne le contredit.

Quelque chose dans ce qu’il fait ferme ce qu’il veut ouvrir, et il ne peut pas le voir : il est dedans. Ce qui manque ici n’est pas un conseil, c’est une description. Établir, à partir de ce qu’il raconte, ce qu’il fait réellement dans ces réunions — l’ordre dans lequel il parle, le moment où il tranche, ce qu’il fait de la première objection. Cela prend plusieurs conversations, parce que le premier récit est toujours rangé, et que le détail qui explique tout arrive en général quand on n’était pas en train de le chercher.

Une position à prendre devant ses pairs

Préparer une position pour un comité n’est pas un exercice de rhétorique. La question est de savoir ce qu’on tient vraiment et ce qu’on est prêt à céder, avant d’entrer dans la pièce. Ce qui se passe le plus souvent, c’est que la position se fabrique en parlant : on découvre en séance ce à quoi on tenait, et c’est ainsi qu’on cède l’essentiel pour garder un détail.

Le cadre de confidentialité, et ce qu’il vaut quand la maison paie

C’est la question qui décide de tout le reste, et elle est presque toujours traitée par prétérition.

Ce qui se passe le plus souvent : l’accompagnement est payé par la maison, décidé avec la direction des ressources humaines ou avec celui à qui le dirigeant rend compte, et personne ne dit ce qui remontera. Puis un point d’étape à trois est proposé, et l’intéressé comprend à cet instant que ce qu’il a dit était partiellement transmissible. Il est trop tard : tout ce qu’il dira ensuite sera calibré, et il aura raison de le calibrer.

Quatre points se règlent avant la première conversation, en termes explicites. Qui sait que l’accompagnement existe. Ce que reçoit celui qui paie — qu’il a lieu, qu’il continue ou s’arrête, et rien d’autre. S’il existe un écrit, et qui le lit. Et ce qui se passe si celui qui paie pose une question directe, ce qui arrivera.

La réponse tenable est celle-ci : celui qui paie est en droit de savoir que son argent est employé, pas de savoir ce qui se dit. Cela se formule et cela tient. Ce qui ne tient pas, c’est le montage où les objectifs sont fixés par un tiers et où l’on rend compte de la progression au regard de ces objectifs. Ce montage transforme l’accompagnement en dispositif d’appréciation, et le dirigeant le traite comme tel — à juste titre.

Il vaut la peine que ce soit le dirigeant lui-même qui négocie ce cadre, et non qu’il le reçoive tout fait. Quand la demande porte sur la maison entière et non sur une personne, ce qui s’engage alors avec l’organisation dans son ensemble n’a ni le même objet ni les mêmes règles, et mieux vaut ne pas mélanger les deux sous le même nom.

Ce que ce n’est ni du conseil ni une thérapie

Le conseil donne des réponses, et c’est son métier

Un consultant est payé pour du contenu, et c’est légitime. Quand la question est de savoir comment d’autres maisons organisent un service partagé, on veut une réponse et non une question.

La confusion vient de ce qu’un dirigeant veut souvent les deux, et qu’un interlocuteur unique qui fournit les deux perd la première fonction. Dès qu’il donne du contenu, ce qu’il dit devient une option à défendre ou à écarter ; on cesse de penser librement devant lui et on commence à discuter avec lui. La règle pratique est étroite : quelqu’un qui a un avis sur votre décision ne peut pas être celui devant qui vous l’examinez. Avoir les deux est sain, à condition que ce soient deux personnes.

La thérapie a un autre objet

La frontière n’est pas une affaire de gravité, c’est une affaire d’objet. Aussi longtemps que ce qu’on examine est l’exercice d’une fonction, on est au bon endroit, y compris quand les conversations sont rudes. Quand ce qui détermine la situation est l’histoire propre d’une personne, ou quand son état cesse d’être une conséquence de ce qui se passe au travail pour en devenir la cause, le registre change et ce cadre n’est plus le bon.

Un interlocuteur qui s’en aperçoit et continue quand même se trompe de métier. C’est le seul moment où la chose juste à faire est d’arrêter et d’indiquer autre chose, et un dirigeant est en droit de l’attendre.

Ce qu’il ne produit pas

Il faut être précis ici, parce que la promesse implicite est partout et qu’elle ne résiste à rien.

Il ne produit pas la décision. Elle reste entière à celui qui l’a. Et personne ne peut dire ce qu’un accompagnement a produit, pour une raison simple : on n’a jamais la version sans. Ce qui s’observe, au mieux, c’est que des décisions qui traînaient ont été prises.

Il ne change pas un caractère. Ce qui peut changer est ce qu’on organise autour de ce qui ne changera pas.

Il ne répare pas une position intenable. Un mandat sans les moyens correspondants, deux lignes de compte rendu qui se contredisent, une direction qui décide en dehors des instances où l’on siège : aucun accompagnement ne résout cela, et laisser croire le contraire fait perdre des mois. Ce qu’il permet est autre chose — voir la situation pour ce qu’elle est et décider d’en sortir ou de la renégocier, ce qui n’est pas un progrès personnel mais une clarification.

Il ne traite pas ce qui se joue entre plusieurs personnes. Quand ce qui coince est la mécanique d’un comité et non l’un de ses membres, l’exercice individuel travaille le mauvais objet, et il le fait consciencieusement pendant des mois. Ce qu’un dirigeant peut faire lui-même du fonctionnement de son équipe est un autre chantier, avec d’autres gestes.

Ce qui signale un accompagnement qui ne sert à rien

Trois signes suffisent, et ils apparaissent tôt.

L’interlocuteur donne des réponses. Il écoute une situation pendant dix minutes, puis dit ce qu’il ferait. Parfois le conseil est bon, et ce n’est pas la question : il vient d’installer qu’il fera la même chose sur le sujet où vous auriez eu besoin de penser seul. Une variante est plus difficile à repérer : la restitution générale sur votre manière d’être, dans laquelle on se reconnaît toujours. Se reconnaître n’est pas avancer.

Quelque chose remonte. Un écrit, un point à trois, une remarque bienveillante glissée à celui qui paie. Peu importe le volume : à partir du moment où quelque chose sort, l’objet a changé. Et un dirigeant qui sait qu’un retour existe construit ce qu’il dit en fonction, sans même le décider.

La durée est indéterminée. Un accompagnement sans terme est un abonnement. Ce qui rend un terme utile n’est pas le compte des séances : c’est qu’il existe un moment où l’on regarde ce qui a changé et où s’arrêter est une option réelle. Sans ce moment, la relation devient confortable, et le confort est précisément ce qu’on n’était pas venu chercher.

Le cas du dirigeant à qui on l’impose

C’est l’échec le plus fréquent, et ce n’est pas un échec de l’exercice.

La situation est reconnaissable. Une direction estime que l’un de ses directeurs doit « travailler sa posture ». La décision est prise sans lui, annoncée tantôt comme une marque de confiance, tantôt comme l’alternative à quelque chose de moins agréable. Il accepte, parce que refuser serait lu comme un refus de se remettre en question.

Ce qui suit est réglé d’avance. Il vient, il est courtois, il répond aux questions. Il apporte des sujets réels et secondaires. L’exercice va jusqu’à son terme, tout le monde en sort content, et rien n’a bougé. La direction en conclut qu’il ne s’est pas engagé, ce qui ajoute un grief à son dossier — un grief fabriqué par le dispositif lui-même.

La raison est unique et elle ne se contourne pas. Un accompagnement repose sur une seule chose que l’intéressé doit apporter : une question qui est la sienne. Personne ne peut l’apporter à sa place. Le dirigeant envoyé a bien une question devant lui, mais c’est celle d’un autre, et il n’a aucune raison de la travailler.

Ce qu’on peut faire est étroit et vaut d’être tenté. Dire à voix haute, à la première conversation, ce que tout le monde sait : qu’il n’a rien demandé, et que ce qu’on attend de lui a été décidé ailleurs. Il arrive alors qu’une question apparaisse, souvent voisine de celle qu’on lui avait assignée, et cette fois elle est à lui. Il arrive aussi que rien n’apparaisse, et la chose juste est de s’arrêter et de le dire à celui qui a payé, sans note sur la personne.

Reste un mot pour la direction qui envisage d’envoyer quelqu’un. Ce qu’elle demande est souvent autre chose. Quand on veut qu’une pratique change, on le dit soi-même, on nomme ce qu’on a observé, et on dit ce qui se passera si rien ne change. Confier à un tiers un message qu’on n’a pas délivré ne marche pas, et le tiers ne le délivrera pas à votre place.

La question à se poser avant d’ouvrir un accompagnement est donc assez courte : quelle est la décision que vous n’avez pas prise, et à qui pourriez-vous dire pourquoi ?