Ce qu’une entreprise achète quand elle achète du coaching

Une direction appelle. La formulation varie peu. On souhaiterait « un accompagnement », ou « un travail sur la cohésion du comité », ou « aider un directeur à passer un cap ». La demande est posée, l’enveloppe existe, et la personne en face attend une proposition.

Ce qui vient ensuite est presque toujours le même : la demande formulée n’est pas le problème. Elle en est la trace la plus visible, et la plus présentable. L’écart entre les deux est le sujet de cette page, parce que c’est lui qui décide si l’engagement produira quelque chose ou rien.

Autant le dire sans précaution : un accompagnement ne règle jamais un problème de structure. Deux périmètres qui se chevauchent continueront de se chevaucher. Une décision que personne n’est habilité à prendre ne se prendra pas davantage parce que les intéressés auront travaillé leur écoute. Un comité qui ne tranche pas parce que son dirigeant ne tranche pas ne tranchera pas mieux après quelques séances. Ces situations relèvent de l’organisation et se règlent par des décisions d’organisation. Un travail d’accompagnement posé par-dessus les rend plus supportables, ce qui est la manière la plus élégante de les faire durer.

Trois demandes courantes et ce qu’elles recouvrent

Les demandes qui arrivent dans une maison de taille moyenne se ramènent à un petit nombre de formulations. Chacune recouvre autre chose qu’elle-même.

« Il faudrait travailler la cohésion du comité. » Dans la plupart des cas, le comité s’entend parfaitement sur tout ce qui ne l’engage pas, et se bloque sur deux ou trois sujets précis où deux responsables sont comptables du même résultat sans que personne n’ait dit lequel décide. Ce n’est pas un problème de relations ; les relations se dégradent parce que la question reste ouverte. Le signe qui permet de trancher est simple : les tensions sont-elles réparties uniformément sur l’ordre du jour, ou concentrées sur les mêmes points depuis des mois ? Elles sont presque toujours concentrées, et la carte de ces points est la carte des zones où l’organisation n’a pas décidé.

« Il faudrait aider un tel à passer un cap. » Cette demande cache deux situations opposées, et il vaut la peine de savoir laquelle avant d’engager quoi que ce soit. Soit la direction a déjà conclu que la personne n’irait pas plus loin, et n’a pas trouvé comment le dire : l’accompagnement sert alors de sas, la personne le comprendra bien avant le terme, et ce qu’elle en retiendra est qu’on a dépensé des moyens plutôt que de lui parler. Soit la direction n’a pas conclu, hésite sincèrement, et attend d’un tiers un avis qu’elle n’a pas à lui demander. Dans les deux cas, ce qui manque est une phrase que le dirigeant n’a pas prononcée. Aucun accompagnement ne la prononcera à sa place.

« Il faudrait accompagner la transformation. » La formule est la plus fréquente et la plus vague. Quand on demande ce qui doit avoir changé, pour qui, et à quoi on le verra, la réponse arrive rarement du premier coup — non par mauvaise volonté, mais parce que la question n’a pas été posée en ces termes en interne. Cela ne rend pas la demande illégitime : cela indique que la direction n’a pas fini de décider ce qu’elle veut, et qu’un travail lancé à ce stade occupera surtout la période pendant laquelle elle décide. Il est plus honnête de nommer ce délai que de le déguiser en chantier.

Qui commande, et qui en bénéficie

Dans un accompagnement acheté par une entreprise, le commanditaire et le bénéficiaire sont rarement la même personne. Ce fait, d’apparence banale, produit la plupart des ratés observables.

La personne concernée n’a en général rien demandé. Elle apprend qu’un travail est prévu pour elle, et la première question qu’elle se pose n’est pas « qu’est-ce que je veux changer » mais « qu’est-ce qu’on me reproche ». Elle a raison de se la poser : dans une maison, on ne consacre pas de moyens à quelqu’un sans motif, et le motif n’est pas toujours énoncé.

De là une règle qui ne souffre pas d’exception : l’objectif se dit devant la personne, par celui qui l’a formulé, et dans ses propres mots. Pas transmis par l’intervenant, pas résumé dans un document, pas adouci en route. Un dirigeant qui ne peut pas énoncer devant son directeur ce qu’il attend de ce travail a un problème antérieur au travail lui-même, et c’est celui-là qui demande à être traité.

Il existe un usage de l’accompagnement qu’il faut nommer pour le refuser : faire porter par un tiers un message que la direction n’a pas voulu porter. C’est confortable et cela ne fonctionne pas. La personne identifie l’origine du message en deux ou trois échanges, elle cesse de parler, et la direction perd deux choses au lieu d’une — le bénéfice espéré du travail, et le crédit de ce qu’elle dira ensuite en direct.

Une remarque au passage. Le commanditaire est presque toujours celui qui aurait le plus à gagner d’un travail pour lui-même, et c’est le seul dans la maison dont personne ne commande l’accompagnement. Un dirigeant décide de faire accompagner ses cadres ; personne ne décide de le faire accompagner, lui. Cela n’a rien d’anecdotique : une organisation qui achète du développement pour tout le monde sauf pour celui dont les décisions pèsent le plus vient de faire un arbitrage, même si elle ne l’a pas formulé comme tel.

Le triangle, et ce qu’il faut régler avant de commencer

Trois parties, trois intérêts qui ne coïncident pas. Le commanditaire engage des moyens et veut savoir ce qu’ils produisent. La personne accompagnée ne parlera que si rien ne remonte. L’intervenant ne peut pas servir les deux attentes en même temps, et prétendre le contraire est le premier signe qu’il faut chercher ailleurs.

La seule répartition qui tienne se résume en une phrase : ce qui se dit ne remonte pas ; ce qui remonte est le fait que le travail a lieu, et ce que la personne choisit de dire elle-même. Rien d’autre. Ni appréciation, ni impression générale, ni « comment ça se passe » glissé en marge d’une autre réunion — cette dernière forme étant la plus fréquente et la plus destructrice, parce qu’elle ne ressemble pas à une indiscrétion.

Sur le calendrier, deux moments à trois suffisent : un au début pour poser l’objectif, un à la fin pour dire ce qui a été travaillé. La personne est présente les deux fois. Entre ces deux moments, aucun échange à deux entre le commanditaire et l’intervenant. La règle paraît rigide vue du côté de celui qui paie ; elle est exactement ce qui rend le reste possible.

Trois demandes doivent faire refuser l’engagement, et il est plus simple de le savoir avant. Qu’on demande un compte rendu écrit, sous quelque forme que ce soit. Que le commanditaire refuse d’énoncer l’objectif devant la personne — cela signifie qu’il en existe un autre, non dit. Et qu’on attende un avis sur l’aptitude de la personne à tenir un poste : c’est une évaluation, elle appartient à la ligne hiérarchique, et la confier à un tiers revient à s’en défausser.

Ce qu’un travail collectif peut déplacer

Un accompagnement conduit avec un collectif de direction produit des effets réels, à condition de savoir lesquels attendre.

Il rend dicible ce que tout le monde sait déjà. C’est son apport le plus constant : dans presque tous les comités, il existe deux ou trois constats que chacun formule en aparté et que personne n’énonce en séance. Les mettre sur la table ne les résout pas, mais tant qu’ils restent en aparté aucune décision ne peut les prendre en compte.

Il fait apparaître que deux directeurs lisent la même décision de deux manières différentes. Cela se produit plus souvent qu’on ne le croit, et jamais par inattention : chacun l’a lue depuis son périmètre, et les deux lectures sont défendables. Le coût de cet écart se paie en exécution, plusieurs mois plus tard, sous la forme d’un projet qui n’avance pas sans qu’on comprenne pourquoi.

Il peut enfin obtenir du dirigeant qu’il dise qui décide quoi, ce qu’il évite souvent parce que le dire crée un perdant dans la pièce. Mais l’effet dépend entièrement de sa disposition à le faire : personne ne peut arracher cette phrase à sa place.

En revanche, un travail collectif ne crée pas une autorité qui n’existe pas, ne remplace pas un arbitrage, et ne répare pas un comité dont le dirigeant est lui-même une partie du problème. Le plus souvent, d’ailleurs, ce qui abîme un comité ne se répare pas de l’extérieur : cela se joue dans la manière dont les séances sont conduites, semaine après semaine, et c’est le dirigeant qui la tient.

Les situations où il vaut mieux réorganiser

Cinq configurations se présentent régulièrement comme des demandes d’accompagnement alors qu’elles appellent une décision.

Deux responsables comptables du même résultat. Aucun des deux n’a tort, et c’est ce qui rend la situation insoluble par la discussion. Tant que la répartition n’est pas écrite, chaque échange entre eux reconduit le même différend sous une forme nouvelle.

Une décision qui revient à chaque comité. Quand un sujet réapparaît à l’ordre du jour pendant des mois, ce n’est pas qu’il est complexe : c’est que personne n’a été désigné pour le clore, ou que celui qui l’a été n’en a pas les moyens. Le comité a pris l’habitude de le rouvrir, et cette habitude finit par passer pour de la collégialité.

Un comité trop nombreux pour décider. Au-delà d’un certain effectif, un collectif informe et arbitre mal. Il se met alors à valider ce qui a été préparé ailleurs, ce qui est une manière acceptable de fonctionner, à condition de cesser de l’appeler une instance de décision.

Un mandat jamais écrit. Quelqu’un s’est vu confier un rôle transversal sans autorité correspondante, et on attend de lui qu’il influence ses pairs. On propose ensuite de l’accompagner pour qu’il « gagne en posture ». Ce n’est pas un problème de posture, c’est un mandat manquant.

Une succession non tranchée. Deux prétendants possibles, aucun des deux informé de ce qui se décide, et la direction gagne du temps. Un accompagnement proposé à l’un des deux dans ce contexte sera lu comme un signal, et il le sera d’ailleurs à juste titre.

Dans ces cinq cas, faire accompagner déplace le coût sans le supprimer : les personnes deviennent plus habiles à tenir une situation qui ne devrait pas exister. Il arrive que la direction le sache et l’assume, parce qu’elle n’est pas prête à décider. Ce n’est pas illégitime, mais cela porte un autre nom qu’un accompagnement : c’est un délai, et le nommer coûte moins cher que de le découvrir à la fin.

Ce qui rend un accompagnement utile

Les conditions sont peu nombreuses et assez exigeantes.

Une demande qui vient de la personne, même arrivée tardivement — il est courant qu’elle se forme au bout de deux ou trois séances, et c’est acceptable, à la différence d’une demande qui ne se forme jamais. Un sujet sur lequel elle dispose d’une marge d’action réelle : on ne travaille pas utilement une contrainte qu’elle ne peut pas modifier. Un commanditaire qui accepte de ne pas savoir, ce qui est le renoncement le plus difficile pour celui qui paie. Et un terme fixé au départ, parce qu’un travail sans fin annoncée devient une dépendance, et que la dépendance est l’échec de ce métier.

Quand ces conditions sont réunies, un travail mené avec une seule personne, hors de toute ligne hiérarchique, produit un effet qu’aucun dispositif interne ne remplace — non par supériorité technique, mais parce que personne, dans la maison, n’occupe cette position d’absence d’enjeu.

Ce qu’une entreprise croit acheter

Elle croit acheter un résultat : un directeur qui change de comportement, un comité qui décide, une culture qui se transforme. Ces formulations figurent dans à peu près toutes les demandes, et aucune ne décrit ce qui est effectivement vendu.

Ce qu’elle achète est plus modeste et plus rare : du temps de réflexion protégé, et quelqu’un qui n’a rien à gagner à l’issue. Dit ainsi, cela paraît peu. Dans une organisation où presque toutes les conversations ont un enjeu pour celui qui les tient, c’est considérable, et cela ne s’obtient pas en interne.

Le reste dépend de l’organisation autant que des personnes. Deux directeurs comparables, dans deux maisons différentes, ne tireront pas la même chose d’un travail identique, parce que l’un rentrera dans un comité où l’on peut dire les choses et l’autre non. C’est pour cette raison qu’aucun accompagnement sérieux ne promet de résultat, et que les modèles qui annoncent qu’une maison se transforme par la seule force d’une vision décrivent quelque chose de réel tout en taisant son prix.

La question qui trie les demandes

Avant d’engager quoi que ce soit, il existe un test qui prend une minute et qui écarte la plupart des mauvaises adresses.

Énoncez à voix haute ce qui devra être vrai à la fin — non pas ce qui devra avoir été fait, mais ce qui devra être vrai. Puis demandez-vous qui, dans la maison, détient le pouvoir de le rendre vrai. Si ce n’est pas la personne qu’on envisage de faire accompagner, l’accompagnement n’est pas ce qu’il faut acheter ; et si c’est vous, la question n’est plus de choisir un prestataire.