Leadership transformationnel : ce que le modèle décrit et ce qu’il coûte

Le mot apparaît dans un document de direction, presque toujours au moment où l’on cherche à qualifier ce qu’on attend des cadres sans s’engager sur quoi que ce soit. « Nous passons à un leadership transformationnel. » La phrase ne coûte rien, personne ne la contredit, et quelques mois plus tard rien n’a bougé dans la manière dont les décisions se prennent.

C’est dommage, parce que derrière le mot il y a quelque chose de précis. Le modèle qui porte ce nom décrit un régime de direction identifiable, avec des leviers nommés et des conditions d’application étroites. Ce qui s’est perdu en route, ce sont les conditions.

Cette page fait donc trois choses. Elle dit ce que le modèle décrit, sans le folklore. Elle dit ce qu’il coûte à celui qui s’y engage, ce dont les brochures ne parlent jamais. Et elle dit dans quelles situations il vaut mieux ne pas s’y engager du tout.

D’un modèle précis à un mot de brochure

Le terme a été forgé pour distinguer deux régimes de direction. Dans le premier, la relation est un échange : vous faites cela, vous obtenez ceci — un périmètre, une part variable, une évolution. Dans le second, le dirigeant obtient un engagement qui dépasse l’échange, et qui subsiste quand l’échange, lui, n’a rien à offrir. Toute la distinction est là, et elle est réelle.

Ce qui en a fait un mot de brochure, c’est la façon dont le second régime est présenté comme supérieur dans toutes les situations. Le modèle n’a jamais dit cela. Le régime de l’échange n’est pas un défaut : c’est ce qui fait tenir une maison la plupart du temps. Les salaires sont versés, les arbitrages sont rendus, les périmètres annoncés sont tenus. Une direction qui n’exercerait que le second registre serait invivable, et surtout peu fiable.

Le second glissement est de forme. Le modèle décrit des conduites observables ; la brochure en a fait des traits de caractère. « Soyez inspirant » n’est pas un levier, c’est un souhait. La suite de cette page reste donc du côté des conduites : ce qu’un dirigeant fait, et à quel moment.

Il y a enfin une chose que le modèle suppose et que la brochure omet. Ce régime opère sur des personnes qui reconnaissent déjà la légitimité de la direction ; il ne la fabrique pas. Une direction contestée dans sa légitimité, pour de bonnes ou de mauvaises raisons, obtiendra de ces leviers l’effet inverse de celui qu’elle cherche, parce que chaque geste sera lu comme une manœuvre. La question de la légitimité se règle avant, et elle se règle autrement.

Ce que le modèle décrit réellement

Quatre leviers, chacun nommé précisément, chacun coûteux d’une manière différente.

L’exemplarité, et sa condition

Il ne s’agit pas d’être irréprochable. Il s’agit de faire soi-même ce qu’on demande, dans les situations précises où cela coûte. Une direction qui réclame de la transparence sur les mauvaises nouvelles et qui apprend les siennes en dernier a désactivé le levier, quoi qu’elle dise par ailleurs.

La condition que personne n’énonce est celle-ci : l’exemplarité n’opère que si elle est visible. Un dirigeant qui fournit un effort que personne ne voit n’a rien produit d’autre que sa propre fatigue. D’où une conséquence pratique et peu glorieuse : mieux vaut porter l’exemplarité sur un petit nombre de choses observables que sur tout.

Le cas difficile est connu de tous ceux qui siègent dans un comité : une décision prise au-dessus de vous, que vous ne partagez pas, et qu’il faut porter devant vos équipes. Le levier ne demande pas de feindre l’adhésion, que personne ne croirait, mais de dire ce qui est décidé, ce qui ne l’est plus, et que vous portez la décision. Un dirigeant qui laisse entendre qu’il n’y est pour rien conserve peut-être une sympathie immédiate ; il vient surtout de renseigner ses cadres sur ce qu’il fera le jour où l’une de ses propres décisions sera contestée.

La stimulation intellectuelle

Le levier ne consiste pas à encourager la créativité. Il consiste à rendre le raisonnement contestable. Concrètement : une direction apporte une décision en comité avec l’hypothèse sur laquelle elle repose, énoncée, et demande laquelle est fausse.

Cela suppose qu’elle accepte qu’une hypothèse le soit effectivement, et qu’une décision change en séance. Sans cela, l’exercice est une formalité que tout le monde identifie en deux réunions, après quoi plus personne ne s’y prête. C’est aussi l’endroit où le double rôle pèse le plus lourd, et ce que l’exercice devient quand celui qui questionne est aussi celui qui décide mérite d’être examiné à part.

La motivation par le sens

Ce n’est pas une déclaration de mission. Le levier tient à une capacité étroite : pouvoir dire ce qu’une décision sert, dans des termes qui tiennent pour celui qui l’exécute. Un cadre à qui l’on demande de tenir un délai s’y emploie autrement s’il sait ce que ce délai détermine.

Ce qui ruine le levier est l’usage systématique. Beaucoup de décisions n’ont d’autre cause qu’une contrainte, et il faut alors dire la contrainte. Le sens fabriqué se repère instantanément et il coûte le crédit du sens réel : une direction qui donne du sens à tout n’est plus crue quand elle en donne à quelque chose.

L’attention individuelle

C’est le levier le plus exigeant et le moins spectaculaire. Ni disponibilité, ni amabilité. Il s’agit de savoir, pour chacun de ses rattachés directs, sur quoi il progresse cette année et ce qu’il attend de vous. À un niveau de direction, cela concerne rarement plus d’une dizaine de personnes, ce qui rend l’absence de réponse difficile à justifier.

Le piège est de confondre attention et égalité de traitement. L’attention individuelle produit des traitements différents — l’un a besoin qu’on le laisse faire, l’autre qu’on relise avec lui. Ces différences doivent être assumables devant les autres, donc dicibles. Une attention qui ne peut pas s’expliquer devient une faveur, et une faveur abîme tout ce que les trois autres leviers ont construit.

Ce que cela coûte au dirigeant qui s’y engage

Le coût est rarement écrit, et il est le vrai sujet.

Du temps, et pas un peu. Les quatre leviers passent tous par des conversations qui ne se délèguent pas et ne se regroupent pas. On ne traite pas l’attention individuelle de six responsables en un séminaire annuel.

De l’exposition. Une direction qui énonce ses hypothèses se fait contredire, et doit vivre avec des reculs publics. Un dirigeant qui ne supporte pas d’avoir tort devant ses pairs n’a pas intérêt à commencer : il tiendra deux comités, puis reprendra la main, et le retour en arrière coûtera plus que l’immobilité.

Une sortie difficile. Une fois qu’on a demandé les objections et qu’on en a tenu compte, revenir au régime de l’échange pur se lit comme une reprise en main. Le coût n’est pas à l’entrée, il est dans l’impossibilité de sortir discrètement.

Une cohérence devenue vérifiable. Chaque hypothèse énoncée, chaque renoncement annoncé devient une référence à laquelle on vous mesurera. Certaines directions en produisent plus qu’elles ne peuvent en tenir, et perdent davantage de crédit qu’elles n’en auraient perdu en ne disant rien.

Et un coût qui n’est pas le vôtre. Un régime qui vise un engagement dépassant l’échange demande aux personnes davantage que ce dont on a convenu avec elles. Certains collaborateurs n’en veulent pas, tiennent leur poste correctement et estiment que cela suffit : c’est une position défendable, et une direction qui la traite comme un défaut d’adhésion se prépare des années de malentendu. Ce levier s’exerce avec ceux qui le demandent, jamais sur l’ensemble par principe.

Les situations où cette approche est contre-indiquée

Trois cas, fréquents, où ce régime ne produit rien de bon.

Quand la trésorerie est en cause

Une maison dont la trésorerie est en question n’a pas besoin d’une vision partagée. Elle a besoin de décisions rapides et d’une information nette sur ce qui se joue. Demander à cette équipe quel sens elle donne à son travail est, à ce moment-là, déplacé, et sera reçu comme tel.

Le régime à tenir est l’autre : ce que nous décidons, quand, qui fait quoi, ce que nous savons et ce que nous ne savons pas encore. La confiance, ici, vient de la précision et non de l’inspiration. La question du sens pourra revenir une fois la situation stabilisée, et elle sera alors mieux entendue.

Quand une équipe attend des consignes

Cela arrive pour de bonnes raisons : une équipe récente, une activité à fortes contraintes de sécurité, un périmètre réorganisé il y a peu. Les gens ont besoin de savoir ce qu’on attend d’eux avant qu’on leur demande ce qu’ils en pensent.

Une direction qui installe l’autre régime trop tôt produit une inquiétude qu’elle prend ensuite pour de la résistance au changement. Le test est simple : demandez à un cadre ce qu’il ferait si vous n’étiez pas là la semaine prochaine. Si la réponse est qu’il attendrait, le moment n’est pas venu.

Quand on demande de l’inspiration en tenant les moyens fermés

C’est le cas le plus fréquent et le plus dommageable. Une direction demande à ses cadres de l’engagement, de l’initiative et du sens, et refuse par ailleurs tout arbitrage qui leur donnerait de la marge : pas de recrutement, pas de révision de périmètre, aucune priorité reconsidérée.

L’écart se voit en quelques semaines. Ce qui se produit n’est pas de l’engagement mais du cynisme, et un cynisme installé de cette manière est très difficile à défaire. C’est aussi le cas où le problème n’est pas la posture du dirigeant : quand l’organisation demande d’un côté ce qu’elle interdit de l’autre, la question cesse d’être individuelle, et le moment où elle devient celle de la maison entière relève d’un autre niveau de travail.

Ce qui reste utilisable quand le modèle ne l’est pas

Les quatre leviers ne forment pas un bloc. On peut en prendre un et le tenir seul, ce qui est presque toujours préférable à annoncer les quatre.

Le moins cher et le plus robuste est d’énoncer l’hypothèse sur laquelle une décision repose. Cela tient en une phrase en comité et cela change la nature de ce qui revient. Le second est de dire ce qu’une décision sert, ou de dire franchement qu’elle ne sert qu’une contrainte.

Deux leviers, en revanche, ne fonctionnent pas isolément. L’exemplarité annoncée sans le reste devient une posture, et tout le monde la lit comme telle. L’attention individuelle sans arbitrages rendus se lit comme une faveur, parce que la seule chose qu’on obtient du dirigeant est son temps.

Il existe enfin un cas où ce n’est pas sur les personnes qu’il faut travailler, mais sur le collectif lui-même — la façon dont un comité prépare ses décisions, se contredit et conclut. Ce qui se joue quand un dirigeant anime lui-même son propre comité obéit à d’autres règles que la relation individuelle, et les confondre fait perdre du temps aux deux.

À quoi on voit que quelque chose s’est produit

Les indicateurs qu’on propose d’ordinaire — enquêtes internes, départs, climat — bougent trop lentement et pour trop de raisons pour renseigner sur ce point précis. Trois signes, en revanche, sont observables et datables.

Quelqu’un a contredit une décision avant qu’elle soit prise, et pas après. Un cadre a tranché seul une situation que personne n’avait prévue, puis vous l’a dit, au lieu de venir demander. Et une mauvaise nouvelle vous est parvenue tôt, au moment où elle était encore laide et réparable.

Un contre-signe vaut autant. Si aucun des trois ne s’est produit après une année d’effort, le régime a été annoncé et non installé. Cela arrive, ce n’est pas une faute morale, et continuer à l’annoncer coûte plus cher que de le reconnaître.

Le mot, lui, continuera de circuler dans les documents de direction. Ce qu’il désigne se vérifie ailleurs : dans le compte de ce qui remonte avant la décision, plutôt qu’après.