Préparer son successeur sans le désigner trop tôt

Un dirigeant sait qu’il partira, sans savoir exactement quand — dans trois ans, peut-être quatre. Trois personnes de son comité pourraient tenir la place, et l’une d’elles le pourrait mieux que les deux autres. Il le dit une fois, à une seule personne, dans une conversation qu’il croit sans conséquence.

Quelques semaines plus tard, tout le monde le sait. Rien n’a été annoncé, aucune décision n’a été prise, et pourtant la maison fonctionne désormais avec cette information. Le directeur pressenti est traité autrement par ses pairs : un peu plus de courtoisie, beaucoup moins de désaccord. Les deux autres ont commencé à regarder ailleurs, et l’un d’eux partira dans l’année. Le dirigeant, lui, n’a encore choisi personne.

La succession est la seule décision qu’un dirigeant prépare en sachant qu’il n’en vivra pas les effets. Elle est presque toujours traitée du point de vue du conseil, qui cherche un nom et une date. De la place du dirigeant, la question est autre : comment faire progresser plusieurs personnes vers une fonction qu’une seule occupera, sans que le fait même de s’y intéresser les abîme toutes.

Une désignation ne reste jamais où elle a été dite

C’est le point de départ, et il vaut mieux le tenir pour acquis plutôt que d’en faire l’expérience. L’information ne circule pas parce que les gens sont indiscrets. Elle circule parce qu’elle a trop de valeur pour rester immobile : celui qui la détient s’en sert, pour se placer, pour prévenir quelqu’un qu’il apprécie, pour préparer sa propre suite. Rien de malveillant dans tout cela.

D’où une règle de conduite qui paraît excessive et ne l’est pas : tant que le choix n’est pas fait et ne sera pas annoncé, il ne se dit pas. Ni à l’intéressé, ni à un pair, ni à la personne en qui l’on a le plus confiance. L’hypothèse se garde.

C’est inconfortable, parce qu’un dirigeant qui en est là a besoin d’en parler, et que ce besoin est lui-même une information. Nommer soulage du doute, et beaucoup de désignations prématurées n’ont pas d’autre cause. C’est précisément ce qui justifie d’en parler ailleurs, avec quelqu’un qui n’a aucune part dans ce que votre départ redistribuera : non pour qu’il vous aide à choisir, mais pour que l’hypothèse cesse de peser sans sortir de la pièce.

Ce que la désignation fait à celui qu’on a désigné

Trois effets, dans cet ordre, et aucun n’est réversible.

Son travail cesse d’être jugé sur lui-même. Avant, un dossier bien mené était un dossier bien mené. Après, chaque réussite est lue comme une confirmation du choix et chaque difficulté comme un doute sur ce choix. Il ne reçoit plus de jugement sur ce qu’il fait, mais sur ce qu’il va devenir. Conséquence immédiate : il cesse de prendre ce dont l’issue est incertaine. C’est exactement l’inverse de ce qu’on voulait obtenir.

Il devient une cible pour ses pairs. Pas une hostilité ouverte — quelque chose de plus embêtant, parce qu’invérifiable. Ses dossiers circulent moins vite. L’information lui arrive tard. On ne le contredit plus en séance, on le contredit après. Ceux qui le soutenaient ont désormais un intérêt à ce qu’il trébuche, et ils ne l’ont pas choisi : c’est vous qui l’avez produit.

Il ne peut plus demander d’aide. Un directeur qui prend un périmètre nouveau pose des questions, dit qu’il ne sait pas, demande du temps. Une fois désigné, chacun de ces gestes devient une pièce à charge contre le choix. Il se tait donc au moment précis où il aurait dû apprendre. Ce que la désignation lui retire, c’est le droit d’être en apprentissage.

Il faut ajouter un quatrième effet, qui pèse sur le dirigeant lui-même : revenir en arrière devient très coûteux. Défaire une désignation coûte plus cher que la mauvaise désignation elle-même. L’intéressé ne peut pas rester, la maison a vu qu’un choix de cette nature se déplaçait, et les autres candidats savent maintenant qu’il n’engage à rien.

Ce qu’elle produit chez ceux qu’on n’a pas désignés

Ils ne protestent pas. Ils s’en vont — plus tard, calmement, et pour un motif qui ne sera jamais celui-là. Six mois, un an. Ils répondent à un appel qu’ils auraient décliné l’année précédente, et le disent sans amertume.

Le coût est mal mesuré parce qu’il est étalé. Et il est double : non seulement on perd les autres, mais on les perd avant de savoir si le choix était bon. Un dirigeant qui désigne tôt achète une certitude sur une personne et la paie avec le départ de ceux qui restaient comparables.

Il y a un second cas, moins visible et plus fréquent : celui qui reste. Il reste, travaille correctement, et cesse de proposer quoi que ce soit. Personne ne s’en aperçoit, puisqu’il tient son poste. C’est même le profil le plus difficile à remettre en mouvement ensuite, et le silence d’un cadre qui n’attend plus rien de sa direction ouvre un chantier à part entière — dont l’origine se trouve souvent dans une conversation qui n’aurait pas dû sortir.

Ce qu’on peut faire sans rien annoncer

C’est la partie utile, et elle n’est pas plus pauvre que ce qu’on fait après avoir désigné. Elle est plus riche, parce qu’elle engage plusieurs personnes et ne promet rien à personne.

Le principe tient en une phrase : on ne prépare pas un successeur en lui expliquant le poste, on le prépare en le mettant dans des situations où il décide seul quelque chose qui compte, puis en regardant ce qu’il en fait.

Confier un arbitrage qui expose

Pas un dossier, pas un projet : un arbitrage. Deux responsables qui demandent deux choses incompatibles, qui ont tous les deux de bons arguments, et une décision à rendre qui mécontentera l’un des deux.

C’est le seul exercice qui ne s’imite pas. On peut mener un projet remarquablement sans avoir jamais retiré à quelqu’un ce qu’il demandait. Ce qu’on observe là n’est pas la qualité de l’analyse, qu’on connaît déjà : c’est si l’arbitrage est rendu, dans quel délai, si celui qui le rend dit sur quoi il a porté, et s’il le tient la semaine suivante quand le perdant revient avec un argument nouveau.

Faire porter un sujet devant le conseil

Présenter son propre domaine au conseil est un exercice que tout le monde fait à ce niveau. Porter un sujet qui n’est pas le sien est d’une autre nature : il faut connaître un dossier qu’on n’a pas construit, accepter d’être contredit sur un terrain qu’on ne maîtrise pas, et défendre une position qui n’est pas la sienne mais celle de la maison.

C’est là qu’on voit si quelqu’un parle pour son périmètre ou pour l’ensemble. La différence est presque toujours nette, et elle ne se devine pas autrement.

Laisser présider une séance

Non pas animer un groupe de travail : présider le comité, le dirigeant présent et silencieux. L’exercice est rude et il renseigne beaucoup. On regarde s’il donne sa lecture d’emblée, ce qui referme la séance avant qu’elle commence, ou s’il attend. S’il laisse un désaccord durer assez longtemps pour être entendu. S’il conclut. Et surtout ce qu’il fait de la présence de son patron dans la pièce : il peut jouer pour lui, ou conduire la séance. Les deux se distinguent dans le premier quart d’heure.

Refuser quelque chose, ou reprendre un périmètre

Geste plus rare et tout aussi informatif. On ne connaît pas un cadre avant de l’avoir vu recevoir un non. Celui qui l’encaisse élégamment devant vous et le fait payer à son équipe le lendemain n’est pas celui qu’on croyait, et cette information ne s’obtient d’aucune autre manière.

Observer sans ouvrir un concours

C’est ici que tout peut se perdre. Dès l’instant où les intéressés comprennent qu’ils sont comparés, les situations cessent de mesurer quoi que ce soit : ils jouent. Et ce qu’on observe alors est leur aptitude à être évalués, qui n’a qu’un rapport lointain avec la compétence cherchée.

Quelques règles tiennent.

Ne pas distribuer les mêmes épreuves au même moment. Trois arbitrages confiés le même trimestre aux trois membres du comité ressemblent à un tournoi, et seront lus comme tel. Ces situations se confient quand elles se présentent, à celui à qui elles se présentent.

Ne rien dire de ce qu’on regarde. Ni aux intéressés, ni aux autres. Un dirigeant qui annonce qu’il met quelqu’un en situation pour voir a rendu l’exercice inutilisable.

Ne rien conclure d’une seule situation. Un arbitrage bien rendu prouve qu’un arbitrage a été bien rendu. Ce qui renseigne, c’est la répétition sur des terrains sans rapport entre eux, et cela demande des trimestres.

Noter, pour soi, avec des dates. Pas un dossier, pas une évaluation : quelques observations écrites. La mémoire reconstruit, et elle reconstruit en faveur de celui qu’on préférait déjà. Un dirigeant qui juge de souvenir retrouve toujours ses premières impressions.

Cela suppose enfin de se méfier du vocabulaire avec lequel ces choses se discutent. Autour d’une table, trois noms se départagent souvent avec des mots — « il a de la présence », « elle manque de leadership » — dont personne ne demande jamais ce qu’ils désignent exactement, et qui ont l’inconvénient de résister à toute vérification.

Le dirigeant qui ne veut pas préparer sa succession

Ce cas mérite d’être traité, parce qu’il est fréquent et qu’il est rarement dit franchement.

Les raisons énoncées sont toujours les mêmes, et elles sont recevables : personne n’est prêt, le moment est mauvais, la maison traverse quelque chose, on y reviendra l’an prochain. Elles ont ceci de commode qu’elles sont parfois vraies, ce qui les rend impossibles à discuter de front.

Les raisons réelles sont ailleurs, et il y en a trois.

L’autorité change le jour où la fin est connue. Ce n’est pas une crainte, c’est un fait d’observation. Dès que la maison sait qu’un dirigeant partira, une partie des décisions commence à attendre, et les arbitrages qu’il rend sont lus comme provisoires. Celui qui refuse d’ouvrir le sujet a souvent compris cela mieux que ceux qui le pressent de s’en occuper.

Il ne sait pas ce qu’il est sans la position. Cela ne se dit jamais dans ces termes, et ce n’est pas une faiblesse. Quelqu’un qui occupe la même place depuis quinze ans y a mis l’essentiel de ce qui l’occupe et de ce qui le nomme. Préparer sa succession, c’est commencer à s’en séparer, et la question de ce qui vient après n’a souvent aucune réponse disponible.

Il pense que son successeur défera ce qu’il a construit. Souvent avec raison : un successeur qui ne change rien n’en est pas un.

À quoi s’ajoute une absence : il n’a personne devant qui poser la question. Ni le conseil, qui attend un nom et non un doute. Ni ses cadres, qui sont les candidats. Ni ses pairs de l’extérieur, qui en parleront. Le sujet reste donc là où il est, c’est-à-dire nulle part.

Ce qu’il faut dire sans détour : tant que le refus se formule comme une question de calendrier, il n’y a rien à traiter. On discute d’un argument qui n’est pas le vrai, et la conversation tourne à vide. Ce qui s’ouvre parfois, c’est une question plus étroite et moins menaçante : qu’est-ce qui, dans cette maison, ne peut aujourd’hui être décidé que par vous ? Elle ne parle pas de départ, elle parle de dépendance, et celle-là se travaille.

Ce que personne ne peut transmettre

Reste ce qui décide de tout le reste, et qui ne figure jamais dans un plan de transmission.

Un successeur reçoit beaucoup : les dossiers, les relations, l’histoire des décisions, les raisons d’un choix ancien que personne ne se rappelle plus. Cela se transmet, et c’est le travail de la dernière année.

Trois choses ne se transmettent pas.

Les relations n’étaient pas celles de la fonction. Un client important, un partenaire de longue date, un membre du conseil : ils traitaient avec une personne. Le successeur reçoit une liste et refait le travail depuis le début. Rien n’accélère cela, et prétendre le contraire est le mensonge le plus courant des passations.

La légitimité vient d’avoir décidé et de s’être trompé. Ce qu’un dirigeant possède et ne peut pas donner, c’est la série de décisions sérieuses qu’il a prises, dont plusieurs se sont mal terminées, et dont la maison a vu qu’il les avait portées jusqu’au bout. Un successeur qui arrive sans cela n’est pas moins compétent : il est sans passé, et il devra s’en constituer un. D’où le seul geste de préparation qui compte vraiment — lui avoir laissé prendre, avant, des décisions qui pouvaient mal tourner, et l’avoir laissé les porter quand elles ont mal tourné.

La solitude ne s’annonce pas. On peut la décrire, le successeur écoutera poliment. Il la découvrira le premier trimestre, le jour où il constatera que la question qu’il se pose ne peut être posée à personne dans la maison : ni au conseil, ni à son comité, ni au prédécesseur, dont le moindre avis vaudrait consigne.

La question qui n’est pas celle du nom

Un dirigeant qui cherche son successeur cherche une personne. C’est rarement le bon objet.

La question est de savoir si la maison peut fonctionner quand les décisions ne passent plus par lui, et elle se vérifie sans attendre. Des décisions sérieuses prises le mois dernier, combien l’ont été sans vous, et combien vous ont seulement été rapportées ensuite ?

Si la réponse est aucune, l’obstacle n’est pas qu’il manque un successeur. C’est qu’il n’y a pas de place pour lui, et cette place se prépare bien avant qu’un nom soit utile.