Compétences managériales : ce qui devient inutile, et ce qui devient décisif

Une direction décide de mettre à plat ce qu’elle attend de ses cadres. Le travail est sérieux : quelques mois, des entretiens, et un référentiel qui range les compétences managériales en trois familles — le technique, l’humain et le relationnel, le conceptuel. Une quarantaine d’items, chacun défendable. Le document est validé en comité et distribué.

Quelques mois plus tard, cette même direction nomme un responsable sur un domaine que personne autour de la table ne pratique. Au bout de deux trimestres, la question se pose de savoir si son travail est bon, et personne ne sait comment y répondre autrement qu’en regardant des résultats qui dépendent d’un terrain qu’il n’a pas choisi. Le référentiel ne dit rien de cette question. Il n’est pourtant pas faux.

Ce n’est pas un défaut de rédaction. Un référentiel de compétences managériales décrit le métier de quelqu’un qui encadre du travail. La question posée en comité portait sur quelqu’un qui encadre des cadres, et ce n’est pas le même métier : ni les mêmes compétences, ni la même manière d’en juger.

Cette page tient cette distinction d’un bout à l’autre. Ce qui cesse de servir à mesure qu’on monte, ce qui devient décisif, et — c’est la partie que les catalogues ignorent complètement — ce qu’un dirigeant doit seulement savoir reconnaître chez d’autres, sans jamais avoir à le faire lui-même.

Pourquoi les trois familles ne décrivent pas votre poste

Les catalogues se ressemblent tous, et leur découpage est presque toujours le même : ce qu’un manager sait faire du métier, ce qu’il sait faire des personnes, ce qu’il sait faire de l’avenir. Le classement est commode et il tient debout. Son défaut est ailleurs : il a été écrit pour le niveau au-dessous.

Un test suffit à le voir. Prenez le référentiel de votre maison et demandez-vous, item par item, lequel changerait si vous montiez de deux échelons. Si la plupart restent valables, le document ne décrit pas un poste : il décrit l’encadrement en général, et rien n’y distingue un chef d’équipe d’un membre du comité de direction, sinon le degré.

Ce n’est pas une affaire de degré. En montant, ce n’est pas la même compétence qui s’approfondit : c’est la nature de ce qu’on fait qui change. On passe de décider des choses à décider qui les décide. De produire des réponses à juger celles qu’on vous apporte. De tenir un périmètre à trancher entre des périmètres qui ont chacun leurs raisons. Un référentiel qui ne dit pas cela peut être complet et sans usage.

Les listes de qualités posent un problème voisin, pour d’autres motifs, et ce qu’une énumération de vertus ne donne jamais à celui qui la lit mérite d’être regardé à part.

Ce qui cesse de servir : la maîtrise du métier

La trajectoire la plus fréquente est celle-ci. Quelqu’un dirige un domaine qu’il a pratiqué. Il connaît les dossiers mieux que le responsable qui les porte, il repère une erreur en trois lignes, et cette maîtrise est ce qui a fondé sa légitimité au moment de sa nomination. Elle devient, à ce poste, sa principale gêne.

Ce qui se passe le plus souvent n’est pas qu’il fasse le travail à la place des autres : il n’en a pas le temps. C’est plus discret. Il corrige sur le fond ce qui aurait dû être corrigé sur la manière. Un responsable présente une analyse incomplète ; le dirigeant complète l’analyse. L’affaire est réglée, et rien n’a été appris, sauf ceci : qu’il est inutile d’arriver avec une réflexion à moitié faite, puisqu’elle sera finie pour vous.

Deux effets suivent, à retardement. Les cadres cessent d’apporter ce qui n’est pas abouti, c’est-à-dire précisément ce sur quoi un dirigeant pourrait encore peser. Et au moment de regarder qui pourrait prendre une place, celui qui décide reconnaît le mieux ceux qui raisonnent comme lui sur le métier, ce qui n’a aucun rapport avec la question posée.

Il reste pourtant une part de technique indispensable, et il vaut mieux la définir précisément, faute de quoi le renoncement devient une excuse. Ce qu’un dirigeant doit conserver, c’est de quoi juger si une réponse est sérieuse : reconnaître un ordre de grandeur qui n’a pas été calculé, une hypothèse qu’on n’a pas éprouvée, un délai annoncé sans avoir été demandé à celui qui l’exécutera. C’est un seuil de vraisemblance, pas un niveau d’expertise. Le premier se maintient en posant trois questions ; le second demande d’être resté dans le métier, ce qui n’est plus le poste.

On confond régulièrement cette question avec celle de l’outillage. La mise en ligne des dossiers du personnel, l’automatisation des demandes, la centralisation des données de la maison : ce sont de vrais chantiers, ils relèvent d’une direction des ressources humaines et de la sécurité des données, et ils ne sont pas la question du dirigeant. Un outil change qui saisit l’information, jamais qui porte la décision. Ce qu’un dirigeant peut en exiger tient en une phrase — que ce dont il a besoin pour arbitrer lui arrive à jour — et cela ne se règle pas dans un choix de logiciel.

Trois compétences qui ne figurent dans aucun référentiel

Tenir un arbitrage, et pas seulement le rendre

Rendre un arbitrage est un moment. Le tenir occupe les mois qui suivent, et c’est là que presque tout se perd. Celui qui n’a pas obtenu ce qu’il demandait revient avec un argument neuf. Un incident survient, qui semble lui donner raison. Un pair de comité suggère, avec ménagement, qu’on pourrait « revoir ce point ». La décision n’est jamais annulée franchement : elle s’effrite.

La compétence utile ici n’est pas la fermeté, qui n’est qu’un trait de caractère. C’est une opération précise : dire, au moment où l’on décide, ce qui devrait changer pour que la décision soit rouverte. Une capacité qui manque, un engagement extérieur qui tombe, un coût qui sort de l’ordre de grandeur annoncé. Cela paraît procédurier et cela change tout : la conversation suivante ne porte plus sur l’opportunité de revenir en arrière, mais sur un fait vérifiable.

Le revers relève de la même exigence, et il est plus difficile à tenir. Une décision maintenue alors que la condition annoncée est remplie n’est plus une décision tenue, c’est de l’entêtement — et les cadres font la différence entre les deux bien avant celui qui décide.

Supporter de ne pas savoir

C’est probablement la plus déterminante, et elle ne figure dans aucun catalogue pour une raison simple : elle ne ressemble pas à une compétence. En montant, la proportion de questions qui arrivent sans réponse vérifiable augmente. En bas, un problème a une solution qu’on peut ignorer ; en haut, une part des sujets n’a pas de réponse connaissable au moment où il faut décider, et ce n’est pas un défaut de préparation.

Ce qui se passe le plus souvent, c’est que le dirigeant fabrique la certitude qui manque, parce qu’il est persuadé que ses cadres en ont besoin. Le coût est double. Il abrège l’examen d’une question qui méritait deux semaines de plus. Et il enseigne à toute une ligne d’encadrement qu’arriver avec une question ouverte est une faiblesse, ce qui garantit qu’on ne lui en apportera plus.

Ce qui fonctionne est étroit et peu spectaculaire : dire ce qu’on sait, dire ce qu’on ne sait pas, et annoncer l’échéance à laquelle on décidera quand même. Les trois ensemble. Séparés, ils font chacun un dégât : l’incertitude annoncée sans échéance arrête une maison entière, et l’échéance annoncée sans l’incertitude fabrique une assurance que les faits démentiront.

Il faut distinguer cela d’un report. Un dirigeant qui ne sait pas et se tait produit exactement le même silence que celui qui a décidé et ne le dit pas ; de l’extérieur, les deux sont indiscernables, et l’organisation les traite de la même manière — en devinant.

Choisir qui décide

La moins visible des trois, et probablement celle qui coûte le plus cher quand elle manque. L’essentiel de ce qu’une direction perd ne se perd pas dans de mauvaises décisions : cela se perd dans des décisions que personne ne prend parce que personne n’a été désigné pour les prendre.

La situation se reconnaît à un signe. Un sujet revient une troisième fois en comité, chacun s’étonne qu’il ne soit pas réglé, et si l’on demande qui devait le régler, on obtient deux réponses différentes de deux responsables également sincères. Rien n’a été tranché parce que rien n’avait été attribué.

Ce qui est demandé au dirigeant tient en trois désignations, sujet par sujet : qui décide, qui doit être consulté avant, qui est seulement informé après. C’est fastidieux, cela ressemble à de l’administration, et l’effet est immédiat. La difficulté n’est pas de le faire : c’est d’accepter que cette désignation est elle-même une décision qui coûte, parce qu’elle retire à quelqu’un une prise qu’il avait, souvent sans que ce soit écrit nulle part.

Et il y a la partie que presque personne ne tient : désigner quelqu’un d’autre sur un sujet où l’on a un avis, puis ne pas donner l’avis. Une décision confiée avec l’avis du dirigeant livré par-dessus n’est pas confiée ; c’est une consigne à laquelle on a laissé la forme d’une délégation, et celui qui la reçoit le sait.

Une remarque quand les responsables sont répartis sur plusieurs pays : ce que l’on appelle « décider » n’y a pas le même poids d’une maison à l’autre, et une proposition validée en réunion peut n’être ailleurs qu’une intention qui attend un accord plus haut. Un dirigeant qui ne le vérifie pas croit avoir obtenu un engagement qu’il n’a pas.

Ce qu’il faut savoir reconnaître, et non savoir faire

Un dirigeant ne peut pas être bon à tout ce qu’il exige, et il n’a pas à l’être. Ce qu’il lui faut, c’est un jugement fiable sur un petit nombre de choses qu’il ne fera jamais lui-même. C’est la moitié du poste, et elle est absente des référentiels, qui n’inventorient que des savoir-faire.

Reconnaître le travail d’un responsable dont on ne connaît pas le métier. Cela se présente à chaque nomination transversale. Le résultat ne renseigne pas : il dépend d’un terrain qu’on n’a pas choisi. La qualité des documents qu’il produit ne renseigne pas davantage : elle mesure la rédaction. Trois indices tiennent, et ils sont observables sans rien connaître du domaine. La manière dont l’intéressé parle de ce qui n’a pas marché — un responsable qui n’a aucun échec à raconter ne raconte pas tout. Le moment où il apporte un problème, avant qu’il soit résolu ou après. Et ce qui se passe chez lui pendant ses absences : une équipe qui attend son retour pour trancher dit quelque chose qu’aucun tableau de bord ne dira.

Reconnaître ce que vaut une adhésion. Un registre qui entraîne existe, il produit un engagement réel, et il produit aussi son imitation, qui lui ressemble beaucoup vue de loin. Un dirigeant a besoin de distinguer un responsable dont l’équipe suit d’un responsable dont l’équipe applaudit, et le test est toujours le même : ce que fait cette équipe le jour où il a tort. Avant de réclamer ce registre à ses cadres, mieux vaut savoir ce que ce modèle exige réellement de celui qui s’y engage.

Reconnaître une demande d’arbitrage déguisée en demande d’avis. Un cadre entre, expose une situation, et dit qu’il voulait « votre sentiment ». Dans une partie des cas, c’est vrai. Dans une autre, il vient chercher une décision qu’il n’a pas le mandat de prendre, et il la présente ainsi pour ne pas avoir l’air d’hésiter. Les deux se séparent par une seule question, posée intérieurement : que se passe-t-il si je ne dis rien ? Un dirigeant qui répond à la demande d’avis alors qu’on lui demandait un arbitrage laisse le sujet ouvert en croyant l’avoir traité.

Le recrutement d’un cadre est cette même reconnaissance exercée sur quelqu’un qu’on n’a jamais vu travailler, et c’est pourquoi il rate si souvent. Ce qu’un entretien donne solidement est étroit : la manière dont la personne parle d’une décision qu’elle a prise et qui a mal fini, et ce sur quoi elle a changé d’avis en cours de route. Ce qu’aucun entretien ne donne, c’est sa tenue dans un comité où elle n’a pas d’histoire, face à des pairs qui en ont une — or c’est exactement ce que l’on achète. La seule prudence utile est d’en tenir compte dans ce qu’on organise pour ses premiers mois, plutôt que d’espérer l’avoir devinée.

Ce qui ne s’apprend pas dans une salle

Aucune des trois compétences décrites plus haut ne s’acquiert par un apport de connaissances. Elles ne sont pas difficiles à comprendre : la lecture de cette page prend un quart d’heure et ne laisse rien d’obscur. Elles sont difficiles à exercer la semaine où l’on est fatigué, contredit en comité et en retard sur un engagement.

Et il existe un obstacle propre à ce niveau, qu’il faut nommer parce qu’il explique la plupart des plateaux. Personne ne vous dit plus où vous en êtes. Vos cadres ne le feront pas : ils dépendent de vos arbitrages, et ce qu’ils vous renverront sera calibré pour cela. Vos pairs de comité sont vos concurrents sur les mêmes périmètres et les mêmes ressources. Ceux à qui vous rendez compte jugent des résultats, à un pas de distance, et rarement la manière. Il reste vous, juge et partie sur votre propre façon de faire, dans un poste où l’on se trompe par excès de confiance beaucoup plus souvent que par manque.

C’est la seule raison sérieuse d’aller chercher un interlocuteur qui ne siège ni dans votre comité ni dans votre ligne : non pour un savoir de plus, mais pour un retour que la maison ne peut plus produire sans risque pour celui qui le donnerait.

Une vérification, pour finir, qui demande deux minutes. Prenez le dernier sujet resté ouvert trop longtemps chez vous. Demandez-vous qui avait été désigné pour le trancher. Si vous devez chercher la réponse, vous savez laquelle des trois manquait.